商业模式之殇的唯品会,向新领域扩张又陷入了“窘境”

2020-05-15 13:05

商业模式之殇的唯品会,向新领域扩张又陷入了“窘境”

成立于2008年的唯品会,凭借大牌低价为核心的“线上奥特莱斯”模式快速崛起。2012年从奢侈品折扣变成了全品牌折扣,更是进入新一轮的超高速增长期。资料显示,2012〜2015年,唯品会的营收增速分别为204%、138%、123%。2015年4月,唯品会股价创下30.72美元历史最高点,市值一度达到约200亿美元。但之后,唯品会股价开始不断下滑,2019年7月11日,唯品会的股价只有每股7.88美元,总市值只剩下52.41亿美元,只有最高峰值的四分之一左右了。

我们看到,唯品会近几年一直谋求转型,尝试如何拓展业务链,不断地做着加减法,以期不断提升品牌特卖业务的运营能力和盈利能力。但相比竞争对手可以轻易借鉴特卖模式,唯品会向新领域的扩张显得格外艰难。

商业模式之殇:延展性较弱

不管是获客速度、获客规模和获客成本,都与电商企业商业模式核心能力相关。电商行业的竞争越来越激烈,不只是用户争夺,看谁最先触达用户,包括存量用户的消费习惯争夺。更重要的是商业模式持续性和延展性的大比拼。

拼多多的异军突起,靠的就是依托移动互联网社交平台、以“拼团”形成的“货找人”商业模式,就像滚雪球一样做大用户群,这也是拼多多后来居上的核心支撑。相比之下,唯品会的品牌特卖模式门槛较低,难以构建有效的护城河,在商业模式的延展性上远弱于拼多多。

事实上,特卖模式非常易于被对手借鉴——淘宝、京东等主流电商平台上,各种品类的品牌商品限时折扣等各种各样打折的方式层出不穷。与唯品会一样均在2008〜2010年期间成立的寺库、第五大道、珍品网、优众网、走秀网、尊享网、尚品网等垂直电商,大多都是以品牌折扣作为引客重要手段。所谓的“品牌特卖”模式已沦为电商的常规营销手段。

传统的淘宝、京东等综合电商平台不断尝试直播等新模式、不断延展商业模式的边际,抖音、快手等自媒体视频更是以直播不断刷新传统电商的边界,显示出强大的用户集聚能力,成为了各类产品变现的主要渠道。

在电商领域如火如荼的创新之下,唯品会的特卖模式显得难以突破自己的一亩三分地,一步步走向天花板,凸显其商业模式的弱延展性。我们看到,唯品会近几年一直谋求转型,尝试如何拓展业务链,不断地做着加减法,以期不断提升品牌特卖业务的运营能力和盈利能力。但相比竞争对手可以轻易借鉴特卖模式,唯品会向新领域的扩张显得格外艰难。

学习京东自建物流以失败告终

2019年11月25日,唯品会宣布与顺丰达成业务合作,即日起终止旗下自营快递品骏的快递业务,并委托顺丰提供配送服务。

2013年,唯品会自建“品骏快递”,意在为用户提供退换货等差异化、精细化服务。尽管据唯品会2018年二季度财报,品骏快递已经连续22个季度盈利。看上去唯品会自办物流成功了,但其也因此背负了沉重的物流成本,诸多消费者遭遇过物流费用加倍等不良体验。

事实上,品骏快递履约成本持续高企,长期拖累了唯品会的经营业绩,使得唯品会最终决定“断臂”。此次,公司采取保留核心仓库资产、委托顺丰代替品骏配送的模式,既能降低物流履约成本也能保障服务体验。

唯品会方面还表示,此前其单件物流成本高于行业平均水平,自2019年年初开始尝试使用社会化物流承接部分快递业务(JITX)以来,至第三季度,唯品会实际履约费用和费率占比均有所下降,预计全面切换社会化物流业务后,唯品会单件物流成本有望继续降低。财报数据显示,唯品会履约费用率从2018年三季度的9.9%下降至2019年三季度的8.1%,但仍高于行业平均水平。从履约费用来看,拥有自有快递业务的京东同期的履约费用为6.5%。

2019年四季度,唯品会归属股东净利润为15亿元(约合2.091亿美元),同比增长111.4%。首席财务官杨东皓认为,这得益于公司终止了品骏快递配送业务,直接降低了企业的运营成本,从而带来了利润提升。唯品会联合创始人、董事长兼CEO沈亚也认为,“此举已经并将持续为公司节省可观的运营成本。”

事实上,物流行业相对来讲成本高,并且运营有其专业性,只有达到一定规模效应的企业才可能持续实现盈利。大部分中小电商的交付转给第三方是一个必然趋势。

新零售、金融等尝试难达预期

2017年,生鲜早已成为电商领域的“风口”,唯品会也悄然跟进,入局生鲜。当年7年10月,唯品会在广州开出第一家品骏生活生鲜社区店“品骏生活”,由旗下全资物流公司品骏控股负责。到2018年1月,品骏生活已经在广州开了5家店,并号称要在2018年开设200家,未来三年里开出10000家店铺。

此时的生鲜市场已是巨头扎堆,阿里巴巴、腾讯、京东、苏宁均在此领域大力布局。今日资本徐新曾提出:“电商还有最后一个堡垒就是生鲜,拿下了生鲜就能拿下天下。”据易观数据显示,2016年中国生鲜电商市场交易规模达到913.9亿元,2019年达到1445亿元。

而且,生鲜更是考验电商平台的综合运营能力。从品牌折扣起家的唯品会,不管在生鲜源头还是到快递业务都没有优势,想要在这一领域撑起一片天,困难重重。事实上,到2019年底,在公开数据上能查到的其门店数为8家,离当初公司的规划距离遥远。

其实,在品牌特卖业务逐渐进入瓶颈期后,唯品会一直试图使其战略多样化,不断寻找机会,“蹭”一个又一个风口。2015年12月,唯品会官网上已独立开辟出一个金融专区,主营理财、保险及消费贷款业务的“唯多宝”、“唯多利”、“唯品花”等产品服务。2016年9月,唯品会完成对浙江贝付的全资收购,获得支付牌照,和已持有的小贷、租赁、保险代理与基金代销等牌照一起,完善唯品会的互联网金融生态圈。当时,唯品会对外宣称,“通过此次收购唯品会已经获得第三方支付牌照,将有利于唯品会为其平台用户构建完整的交易闭环,打造更完善的唯品会生态圈。”

2017年,唯品会明确提出“三大马车”的战略规划——电商、金融、物流,但结果并不理想。2017年财务报告显示,其互联网金融业务净收入2.5亿元,坏账1.2亿元。2019年3季度,其金融业务营业收入占比也仅为7%,利润贡献微乎其微。唯品会启动自建的物流,也导致履约成本费用在总运营支出中所占的比例居高不下,高达50%左右。

三驾马车及生鲜业务都没能驱动唯品会进入新的高峰。兜兜转转,经过一系列的试错,唯品会从2018年三季度对外宣布,还是要回归特卖与好货战略,继续做自己擅长的事。

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